PMsoop: Глава №27: Про джедаев

В ролях – Менеджер Проекта, команда проекта

Артефакты – отчёты, meeting minutes, etc.

Суть – разбор полётов

Вспоминаем про «светлую сторону силы» – мотивацию сотрудников и поддержание духа команды проекта на высоте, достаточной для успешного продолжения разработки проекта. Истинные джедаи делают так.

«Разбор полётов». Приёмка очередной версии Заказчиком – хороший момент для проведения «разбора полётов». Задача «разбора»:

· вспомнить ход разработки и тестирования версии,

· оценить успехи и неудачи в целом,

· оценить работу каждого сотрудника в рамках выпущенной версии

· отметить успехи и неудачи каждого

· сделать общие выводы на будущее

· раздать кнута и пряника

· придумать, как сделать так, что бы дальше было только лучше, и раздать соответствующие задачи кому надо

Как видно, задачи масштабные, а значит к проведению «разбора полётов» менеджер проекта подготовиться должен тщательно. Следует «вспомнить всё», и составить план собрания. Чтобы ничего не забыть, полезно пересмотреть записи, сделанные во время работы над версией, речь о которых пойдёт ниже:

· Отчёты по проекту, как внутренние (ежедневные) так и для Заказчика. Напомнят про встреченные проблемы и сроки выполнения задач,

· Отчёты сотрудников о трудозатратах. Напомнят о сверхурочных работах, отгулах, опозданиях, и т.п.,

· Meeting minutes. При правильном ведении – напомнят о встреченных проблемах, и, в том, числе успехах,

· Переписка с Заказчиком. Напомнит про все неожиданности, спровоцированные Заказчиком (ченджи).

«Вспомнив всё» хороший менеджер проекта подготовит для себя план проведения собрания, с пометками и необходимыми комментариями.

Следующей задачей для менеджера проекта будет получение средств и возможностей для «раздачи кнута и пряников» членам команды. Сделать следующее нужно:

· Готовим аргументированное «представление к наградам» для отличившихся сотрудников.

· Идём к начальству с этим отчётом. «Выбиваем средства» – утверждаем предполагаемые меры с начальством.

· Если версия в целом является успешной – просим у начальства средства на «тимбилдинг».

Суть в том, что ощутимую (материальную или др.) оценку результатов работы надо дать как сотрудникам по отдельности, так и команде в целом. Нормальной является ситуация, когда кто-то получает премию, кто-то – выговор и штраф, и вся команда при этом идёт в бильярд отметить успешное завершение очередного этапа работ. Что именно и как делать для «тимбилдинга» – решайте сами в соответствии с правилами вашей Компании и по согласованию с руководством.

Теперь можно назначить и провести собрание под кодовым названием «разбор полётов по версии ХХХ». Правила проведения собраний – предупреждать и объявлять тему заранее, выступать по очереди, говорить по сути, и фиксировать результаты – действуют для «разбора» так же как и для любых других собраний. Ещё раз повторю что надо охватить:

1. По шагам разобрать ход работ в данной версии.

2. Указать на задачи, где реальные трудозатраты не сошлись с планом

3. Вывести основные встреченные проблемы при выполнении задач. Оценить результативность принятых мер

4. Опросить сотрудников, собрать их комментарии

5. Сделать выводы на будущее, зафиксировать

6. Дать оценку успешности данной версии «в целом», руководствуясь соблюдением сроков, количеством дефектов, удовлетворённостью заказчика

7. Дать оценку работе каждого сотрудника, с привязкой к проблемам и успехам

8. При необходимости – дать рекомендации сотрудникам «на будущее», зафиксировать

9. Объявить «кнуты и пряники» (если конкретные меры и цифры называть публично не принято – объявите сам факт поощрений/наказаний, про цифры расскажете после собрания лично)

10. Для успешной версии – объявить о «тимбилдинге», обсудить и назначить время проведения.

После собрания пишем meeting minutes, в котором фиксируем выводы и принятые решения – как обычно. Общим результатом должно являться укрепление командного духа и повышение уровня ответственности сотрудников.

«Напутственная речь». При старте новой версии, после завершения подготовительных работ (шаги 1, 2 и 3 из прошлой главы), перед стартом разработки (шаг 4) истинный джедай (менеджер проекта) может провести «напутственное собрание». Суть в том, чтобы:

· напомнить сотрудникам о выводах, сделанных по результату сдачи прошлых версий, и принятых мерах

· указать на те задачи новой версии, выполнение которых требует повышенного внимания и ответственности (задачи критического пути, потенциальные риски)

· воодушевить команду на успешную работу (можно напомнить про тимбилдинг, премии и т.п.)

· объявить старт работ

«Про Ситхов и печеньки». Тёмная сторона силы, или вопрос личной мотивации самого менеджера проекта – очень опасна, особенно для молодых джедаев. Точно так же, как команде проекта важно (для мотивации) получить своевременную обратную связь – оценку результатов работы на очередном завершенном этапе – так и для менеджера проекта важно получить оценку своего труда (в том числе и по мотивации команды).

Печально, но факт, что у руководителей менеджеров проектов не всегда есть время вникать в течение каждого проекта и давать оценки по каждой версии продукта. Особенно если в Компании одновременно ведётся разработка множества разных проектов, разной степени важности для Компании, разной степени успешности, с возможными критическими проблемами в некоторых проектах. В общем, надеяться на «разбор полётов» по отношению к себе, тем более после каждой версии (итерации) проекта, может далеко не каждый PM.

Однако, собранные, настойчивые и целеустремлённые джедаи всегда найдут возможности для корректировки своей самооценки и улучшения качества своей работы. Например:

1. Если ваш Заказчик достаточно нормальный и адекватный товарищ – обсудите свою работу с ним. Что бы он хотел улучшить и дополнить, что он вам посоветует? Такое общение может дать вам полезную информацию, и в целом полезно для улучшения отношений с Заказчиком.

2. Если у вас есть супервизор – можно самостоятельно инициировать оценку результатов версии. Супервизор обычно читает отчёты по проекту, следит за перепиской (как минимум за проблемными обсуждениями) и обладает большим опытом управления проектами в разных ситуациях. Даже обсудив ход работы в проекте «по верхам», можно узнать что-то полезное. Не бойтесь обращаться с вопросами – супервизор вам дан именно для того чтобы вы могли их задавать.

3. Если участники вашей проектной команды принадлежат к некоторым отделам (например, по технологиям – PHP, QA, C++, .NET ….) – очень полезным может оказаться общения с руководителями этих отделов. Вы можете узнать о том как ваши сотрудники отзываются о работе в вашем проекте, насколько они её удовлетворены и т.д. А также получить полезные советы касательно личных особенностей определённых товарищей. Вообще, общаться с руководителями отделов (если участники проекта «арендуются» в отделах по технологиям) нужно регулярно – т.к. им тоже полезно узнавать ваши отзывы.

4. Наконец, можно собрать отзывы о своей работе от своих же сотрудников. В личном порядке (на собрании этого делать нельзя!) попросить дать советы и рекомендации по улучшению своей работы как менеджера. Применимо только к адекватным и ответственным сотрудникам, требует наличия у менеджера самокритичности.

Надеюсь, эти советы помогут вам избежать психологических травм, которые нередко случаются на «тёмной стороне» И да пребудет с вами сила.